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绩效沟通的三个阶段
时间: 2009/06/16 11:11      来源: 河北搜才网    

    [河北搜才网]绩效沟通重不重要?熟知绩效管理的人都知道绩效沟通非常重要,如果没有绩效沟通,那么整个绩效管理就不能称之为绩效管理,至少还只是停留在绩效考核的阶段。但是,尽管如此,很多企业都非常绩效沟通的作用,不乏有制度和关键人物出场做保障,然而,绩效沟通的效果仍然没有得到显现,绩效沟通仿佛就成为一种上级与下级之间的游戏和必要的形式,这是为什么呢?做好绩效沟通,我们要注意什么问题呢?其一是认识,我们首先要在观念上认识到绩效沟通的重要性,其二是流程,有了观念上的认识,我们还需要从流程上进行把控,保障绩效沟通的作用能够落地,而且这一点也直接决定着绩效管理能否发挥它本来的效果和功能。本文,我们就从流程上来探讨一下绩效管理的几个阶段。

    一般来讲,一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段,沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连,构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。

    准备工作阶段

    取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说,离开了周密的准备,那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲,准备阶段的工作主要由如下几方面:

    沟通对象的分类

    实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起,然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那正规绩效考评表从横向层次就被归入了各部门,从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程,这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况,也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通,从而提高沟通的效率。

    绩效沟通的总目标和分目标的定位

    任何沟通都离不开目标的导向。若是缺失了沟通目标,那整个沟通就有可能与沟通原定的功能和意义发生偏离。只有在正确的沟通目标的引导下,并围绕目标需求展开话题,获取支撑目标达成的信息,才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲,绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效,从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后,当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说,总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息?沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意确立分目标一定要有针对性,要从评估表和工作分析表中提炼出依据信息。

    全面解读绩效考评结果

    只有认真全面解读了绩效考评结果,真正获取结果所反映出的信息,才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础,否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题:第一,沟通对象应该做什么;第二,沟通对象已经做了什么;第三,沟通对象为什么会得到这样的考评结果;第四,沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考,实施沟通的人员就会对沟通对象有了一个初步的了解,沟通也就会有的放矢的进行,沟通的语言基础也就具备了。

    合适的场所和时间的选择

    所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择,绝不能马虎了事。毕竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢?企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。记得一家外资企业董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的,其本人立刻亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐,共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞,沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议,这些情况的存在也就使得绩效沟通应当快速展开。值得注意的细节是沟通不宜安排在临近下班时间。因为双方的注意力有可能由于下班这个干扰因素的存在而受到干扰。

    至于舒悦的沟通环境应具备两个特征:第一,具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行,让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视;其二,不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰,如人员的进出,电话铃声等。这都需要工作人员妥善的准备和布置。

    制定沟通提纲

    如果将沟通目标当作指挥者,那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲,沟通提纲应分为两类,一类是沟通计划,其主要是对沟通全过程的一个事先安排,如什么时候开展沟通,在哪里进行沟通,沟通应由哪些人员参加等;另一类就是面谈提纲,其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排,如问什么样的问题,如何记录,首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性,一方面要使绩效沟通达到好的效果,另一方面又要注意沟通的效率。

    沟通操纵阶段

    有了周密的准备,整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视,否则会造成前功尽弃的局面出现。在沟通过程中应注意以下四方面的问题:

    站稳自己正确的立场

    站稳自己正确的立场实际上包含两方面的信息:第一,你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握,冷静地分析考评表,理性的对待每一位参与沟通的员工,并从中提炼出一个公平公正的立场,避免由于主观思维扩大化导致立场出现偏差;第二,在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中,有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑的态度,甚至对抗的态度,根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时,作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录,使员工感觉到企业对其重视,另一方面要稳住自己正确的立场,切忌出现立场不坚定或混乱,从而保证此次沟通的有序性。毕竟员工所反映信息的真实性是值得事后商榷的。

    稳住自己的立场要注意两方面的问题:第一,通过稳住自己的立场,并将之传递给员工,使沟通实现顺利有效进行的目标。第二,在面对员工反驳时,应充分给予员工机会,并认真做好记录。切忌粗暴的打断员工或与员工针锋相对的展开辩论。

    围绕已定目标展开沟通

    在沟通的准备阶段,绩效管理人员就已经为沟通制定和总目标和具体 的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲,其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握,绝不能因为某个部分或局部出现了偏差而使总目标也人为的发生偏差。绩效管理的总目标是通过沟通来带动企业整体绩效的改善,那么在沟通中就要注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息?我要向沟通对象传达哪些信息?既然确定这些任务和目标之后,那沟通也自然需要围绕这些任务展开沟通。

    灵活应对突发事件

    在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教,员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如遇到内向型的员工,整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时,作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态,快速冷静思考,找出应对之策。如若遇到沟通演变成说教的突发事件,企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者,并适当延长原定的沟通时间,以避免由此带来的负面效果产生。其次,企业也可以主动地向员工“道歉”,拉近彼此之间的距离,防止突发危机扩大化。

    重在探讨解决问题的应对之策

    如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点,那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策,那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。因此,在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义:其一,它可以借助企业一方的智慧帮助员工谋求应对之策;其二,它也集合了员工的智慧,使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。

    沟通跟踪阶段

    一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后,绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察,及时了解沟通对象的工作动态,并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息,为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。

    绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动,而又是一项不易把握,较为复杂的活动。面对绩效沟通时,管理者务必要摆正心态,认真准备,灵活操控,妥善对待,切勿轻视了之。否则,极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。

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