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职能部门绩效考核实施“宝典”
时间: 2009/08/18 11:54      来源: 中人网    

    [河北搜才网]绩效考核对于那些管理理念比较先进的企业来讲,已经是运用得驾轻就熟,也是咨询顾问在帮助企业搭建人力资源管理平台时首选的管理工具。但是在企业中推行绩效考核这么多年,笔者发现对职能部门推行绩效考核是个难点,存在着难以量化、工作量难以体现、主观评价为主等等问题,因此笔者总结了以往帮助企业实施绩效考核的经验,提出职能部门考核激励实施宝典。

  对于职能部门的考核激励目前很多企业采用的方式无非有以下三种:

  一种就是模糊考核,根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价。

  另一种就是对日常工作任务完成情况进行逐一评分,并兼顾工作态度和工作能力。

  第三种就是目标考核,通过设立核心的工作任务目标引导员工工作方向,并根据目标完成情况评判员工业绩。

  这几种方式的利弊是不言而喻的,模糊考核容易造成员工工作行为的偏误,员工为了得到一个比较好的成绩,将主要精力放在了人际关系的处理上,而不是工作业绩的提升上。工作任务考核范围全面,能够比较真实、客观的反映员工工作状况,但工作量较大,而且也存在主观臆断的嫌疑。而目标考核由于其实施对管理者能力要求较高,如果追求完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标,这势必造成目标制定的偏颇,因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向,如果不追求量化又可能进入主观评价的误区。

  那么对于职能部门的考核我们到底应该怎么做呢?笔者建议企业借用目标管理的思想,采用工作任务考核的形式,并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

  职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点,如果单纯采用目标管理的方式,很难在考核期初将所有的工作目标界定清楚,如果单纯采用工作任务评分的方式,又难以突出重点工作,因此将二者的优势结合运用是最佳选择。

  首先,借用目标管理思想

  目标管理是公司根据组织所面临的内外部形势需要,制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。

  目标管理的思想具有导向性,强调自我控制,促使管理者下放过程管理的权力,并以完成结果的好坏来评价成绩,正适用于工作目的明确、工作途径多样的职能部门。通过目标管理引导员工对工作进行自我规划,发挥每个员工的主观能动性,群策群力推动公司的战略、技术、质量、人力资源、行政、文化等管理工作的开展。

  我们以招聘工作来举例,企业对招聘的要求是能够在期望的时间内招聘到足够数量的、符合岗位要求的人员,并且要将招聘成本控制在尽可能小的范围内。将此期望转化为明确的、可以考核的目标:

目标 考评标准
本月10日前完成招聘工作,3名研发工程师上岗 A:提前完成,3名人员完全符合任职资格,测评结果均在80分以上,用人部门满意
B:按时完成,3名人员完全符合任职资格,测评结果均在70分以上,用人部门满意
C:未按时完成
招聘成本控制在预算范围内 A:低于预算10%
B:在预算范围内
C:超出预算

  在此目标引导下,招聘专员可以对招聘工作进行自我规划,寻找合适的招聘渠道,与用人部门沟通采用有效的测评手段,控制招聘过程中产生的直接和间接成本等。对于公司和管理者来讲,不必去手把手安排招聘专员的每一个工作环节,而仅将注意力集中于关键过程的监控和结果的考核就可以了。

  其次,采用工作任务评价的形式

  在考核的实践中,高层或职能管理者常常会发现,有很多工作内容似乎是不能量化,难以衡量的,或者是这项工作本身是全新的、尝试性的,在开展的时候就很难提出明确的工作要求,对这部分工作任务的考核一直都是一个非常难以解决的问题。

  比如管理者与下属之间的沟通是比较重要的,缺乏中基层的沟通,公司的很多经营理念、管理思想都难以贯彻下去,因此有些企业考虑将管理者的沟通作为一项常规性的工作任务加以考核和管理。但沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的,因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核。比如在一个企业中,管理者与下属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的,而且每月要求至少举行2次部门内部交流会,对管理者沟通的评价就可以通过对会议记录进行评价的形式来进行。公司对部门内部交流会要提出明确的程序和内容要求,并规定会议记录的形式。通过会议记录可以反映出管理者是否举行了会议,会议中沟通了哪些具体内容,会议中又明确提出了哪些工作重点和目标要求,参会人员对此反映如何,是否达到公司提出的要求等等,这些内容就可以体现出管理者的沟通质量。当然为了避免弄虚作假,可以要求参会人员对会议记录进行会签确认。

  对于那些尝试性的工作,如管理模式的变革、全新技术的开发等等,由于没有历史经验,事先很难说清楚这项工作到底能够做到什么程度,达成什么样的目标,因此可以采用事后评价的方式来进行。将该项工作开展的过程和结果进行总结,分别从成本、进度、成果、对企业长短期的价值等几个方面进行分析,由公司内部相关的领导组成评价小组,综合多方面的意见给出相对合理的评判。

  工作任务评价的方式还可以作为目标管理思想的一个补充。目标管理的思想中很重要的一个方面是80/20法则,也就意味着单纯采用目标管理,仅仅能够将职能人员一部分的核心工作考虑进去,其余的工作可能也占用了职能人员大量的工作时间和精力,但没有在考核中体现出来。这部分工作包括了一些非定期的常规性工作,包括了职能人员经常要面临的临时性工作任务。一方面这部分工作的工作质量还是必须去关注的,另一方面职能人员也希望自己的工作做了之后能够有一个说法,否则会产生不公平感。因此有必要在考核期末将这些常规性、临时性的工作罗列出来,由管理者对其工作质量进行总结式的评价。

  结合胜任力评价综合反映职能人员称职度

  职能人员的工作往往容易受到各种外界因素的干扰,因此在对目标进行考核,对任务进行评价的基础上,可以补充以胜任力的评价,以综合反映职能人员的称职度。同时通过对胜任力的评价,可以客观反映其工作能力、工作态度、理念意识的优势和不足,帮助员工改进工作方法,提升业绩水平。

  总之,企业考核激励的目的就是为了实现企业的经营目标,不论企业是采取目标管理,还是通过客观评价进行考核,都是要引导员工的行为指向企业的总体目标,保证职能部门能够更准确的提供管理和服务,通过高效的职能管理活动提升企业的竞争实力,创造整体绩效。

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