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“足球赛场 ”上的个性员工
时间: 2010/07/20 15:33      来源: 河北搜才网    

 火热6月,火热世界杯。而对企业管理者而言,员工不恰如足球场上挥汗如雨的前锋、中场、后卫与守门员?

  “前锋”可指公司的销售。他们是深入接触一线客户的一群人,努力了解客户需求,敏锐观察市场的动向,并择机进行闪电般出手,他们快、准、狠地改写了赛场的比分。毫无疑问,他们因此成为公司不折不扣的“明星球员”。

  事实上,也很少有公司会怠慢这些大明星,他们往往会得到更丰厚的待遇、奖金、期权、培训机会等物质和精神奖励,公司高层对他们喜爱有加,甚至有些过度偏袒……不过您是否注意如此长期以往的循环将对公司形成一种无形的损害。

  就以小组赛喀麦隆对日本的比赛为例,素有“非洲雄狮”之称的喀麦隆队究竟缘何输给技术实力略低一筹的日本队?

  众所周知,足球是一项角色分工明确的集体运动。要想赢得比赛,必须具备两个最基本的条件:一是前锋、中场、后卫、守门员配置要合理,二是各岗位人员的能力要到位。

  在90分钟的比赛中,虽然喀麦隆队坐拥超级球星埃托奥,但球队的打法极其偏向于单兵作战,缺乏整体协调性,如此以来极易陷入孤立无援的境地。而日本队在传接球配合、攻击以及整体防守方面要比喀麦隆队做的更细,技术实力稍显逊色,但却以优异的整体配合取得开门红。

  企业也是由各个不同成员组成的整体,在日常的企业管理中,万万不可只顾及明星队员的发挥。

  还记得素有“全球第一CEO”之称的杰克-韦尔奇曾提及,GE一直要求经理人根据业绩把自己的员工分为以下3个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%.然而这并不意味着企业只关系20%员工的成长。

  诚然,70%并非企业的“明星队员”,但这群人对任何公司有着巨大的价值,如果离开他们的技能、活力和责任心,经理人恐怕难以履行自己的职责。

  “区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的,因为他们都明白自己将向何处去,但是这种制度会使中间70%的人失去动力,他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。特别是70%的最上层,他们自己知道,同最好的20%相比,他们的差距并不大,而同自己一个‘等级’中最差劲的相比,自己又优秀得很多,所以他们当中的许多人会因此离开公司,这对于企业来说将是一个严重的损失。”杰克??韦尔奇说。

  事实上,为了管理好中间层次的员工,GE在管理上作出了诸多改变。具体来说,它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。还有,它要求GE建立能真正产生效果的员工培训中心。

  为了将培训中心变成一个真正的交流平台,GE将公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里,让他们谈论观点、商讨工作方法,让他们互相认知和了解。对于中间70%的许多人来说,他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%,这将使他们工作更努力;而对于20%的员工而言,中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力,为了保持自己所处的高处,需要开足马力,做得更好。

  因此,在日常的管理中,我们决不可轻视“沉默的大多数”,每个人都有着自己的长处,如果我们要想成为一个优秀管理者,那么从现在起要做的工作不是求全责备,也不是帮助员工去弥补他们身上的缺点,而是要像优秀的足球教练那样,让每个员工都能人尽其才。

  就像赛场上不是只有卡卡、梅西一样,这更是一支配合默契的团队。

 

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