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发展下属?让他们的铁够热!
时间: 2010/04/01 10:29      来源: 河北搜才网    

  Mary是操作部门的副经理。她勤恳工作,勇于承担责任,获得上司Richard的信任。一年前他们所在的公司并购了另一家公司,在整合两家公司的操作流程中,Mary积极承担了主要的职责,确保操作流程的稳定,再次获得Richard的肯定。从发展Mary的角度考虑,Richard计划把她调到一个新成立的业务发展部门,这个岗位需要与公司的外部和内部做大量的沟通;Richard打算通过这个富有挑战的工作,来发展Mary一直以来所欠缺的能力-人际沟通。好想法! 然而,在与Mary交谈中,Mary的沉默让Richard心里没了底。当晚,Richard收到Mary的一封邮件,明确表示不接受这份新的工作安排,并提出两个疑问:是否是工作表现不好才导致这次调整?如果在新的岗位上做不出业绩来,是否现在的位子也从此丢掉了?

  从Mary案例我们看到:如果下属不理解发展的原理,由此产生的误解后果会很严重。越来越多的上司关注发展下属,越来越多的员工关注自身发展,然而现实中上司和下属之间在发展主题上的互动并不让双方满意,甚至超出不满意:双方都放弃。问题的关键在于上司是否能够让下属理解发展是如何达成的?

  发展是如何达成的

  就这个问题,我们询问了两千位职业人士:在你过往的工作和学习经历中,有哪些对你产生了深刻的影响?无论经历本身的长短,你从中所学到的远超过其它?

  我们收到的回答:70% 挑战的工作;20% 重要的人和艰难的处境;10% 培训和学习。

  挑战的工作包括:开始一项新工作,新业务,组建一个新团队,与一群不熟悉的人打交道;进入一个新的领域;在陌生的地区、国家工作;在快速、多变、不确定的业务中工作。

  重要的人包括:好的上司、导师;糟糕的上司。

  艰难的处境包括:错过晋升机会,严重的决策失误,警告信,被开除,无趣的工作,开除行为不端或者业绩不良的下属。

  培训学习包括:开启心智的课程;在最需要的时候及时得到的关键技能培训。

  经历是最好的老师

  两千位职业人士不约而同提出经历本身是最好的老师;这些高价值的经历具备以下特征:

  事先知道的很少。在这个领域没有或只有有限的经验。第一次做,或者是做不同的事情。

  失败的可能性。胜算只有一半的任务会让人竭尽全力。胜算大,努力就少。承担一定的风险会激发出学习的欲望。

  必须承担职责。没有机会去依赖他人,本人必须站出来,完成这项工作。

  大量压力。压力来自于严格的截止时间,重要的人随时检查工作,频繁出差,巨大的工作量。

  发展的过程通常不是轻松愉悦的

  在我们所观察到的组织里,大量的“发展”手段是烟囱式的直线提升和安全的委派(下属所做的是他们已经知道怎么做的工作)。这样安排中下属仅仅得到一个新头衔,却失去了发展未来所需的新技能的机会。我的一位创业的朋友在凌晨给他的父亲打电话求助(他的父亲是一位成功的企业家)。在电话中父亲说道:“首先我要恭喜你!这么晚你还在思考,说明你的铁现在够热,压力够大。只有温度和压力足够时,铁才能炼成钢啊!好好享受这次难得的学习机会吧。”睿智的父亲一针见血指出了发展的原理。

  帮助Mary离开舒适区

  每个人都有自己的舒适区,恰恰是我们自己的舒适区阻碍了我们自身的发展;因此,发展的第一步就是离开自己舒适区,要完成这个首要任务我们需要帮助;Mary也一样,这就是Richard应该提供的。

  以下是一个实用的工具,Richard可以立即使用帮助Mary迈出自我发展的第一步-离开舒适区。

  工作岗位发展价值评估

  注意:这个评估由下属本人完成。

  请你思考你目前所从事的工作,从以下十一个角度,与你以往的工作相比;

  用1至5分评估,评估分数请填写在横线上:

  评分说明:

  1 = 和以往的工作比起来没有什么挑战

  2 = 有一点点挑战

  3 = 和以往的工作差不多

  4 = 比以往的工作更具有挑战性

  5 = 比以往的工作挑战很多

  a)工作成败的几率各占一半。我觉得我可能会失败或者表现的不是很好。

  b)需要个人积极主导并承担责任。

  c)需要和陌生人或者是很多人或者是有不同技能的人一起工作。

  d)高强度的个人压力(面临最后期限,高风险,变化多,出差,长时间工作,结果很至关重要)。

  e)需要影响那些在自己权力控制以外的人、事件和因素(主管,同级,合作伙伴,政府人士,客户等等)。

  f)同时处理多项任务;或是做一些与以前很不一样的事情(业务/后勤岗位更替,被提升到总部,工作职能的变化或者是业务/技术岗位更替)。

  g)被重要的人物近距离的监督和观察。

  h)需要从头开始建立一个团队或开展业务,或者需要处理陷于问题的业务(缩小规模,重组,新产品,新的业务,新的操作流程建立,业绩不佳的团队,严重的员工问题,接手失败的部门)。

  i)面临大量的没有经历过的挑战,这些挑战有来自智力上的,策略上或者解决问题上。

  j)需要和很重要的老板互动(不管老板提供足够支持与否,老板的意见是这项工作取得成功的关键)。

  k)缺少一些重要的东西(缺乏管理层的支持,资源有限,与战略或核心业务不一致,体系遗留问题,缺乏关键能力或者是技术知识,缺乏过往成功经验)。

  累加后总分 =

  现在,你可以与你的下属讨论这次评估。

  如果总分

  > 45   这是一个非常具有发展价值的工作岗位。把握机会!需要支持吗?

  35-44  这是一个具有发展价值的工作岗位。把握机会。

  21-34  你在这个工作岗位上可能已经超过三年了;你的绩效稳定,但是可能没有新东西可学,工作本身不如以前那么令你兴奋,你可能开始对现在的工作感到厌倦。

  <20    这份工作对你而言已经没有任何挑战;除非你打算在这个工作岗位上退休,否则这种重复已经没有任何意义;甚至你已经开始找下一份工作了。

  上千位管理者在辅导下属时使用这个评估量表,收到下属的积极反馈。你何不试试?

  以上工作任务发展价值评估出处:

  Adapted from Eighty-Eight Assignments for Development in Place: Enhancing the Developmental Challenge of Existing Jobs by Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinge
 

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